如何做好业务流程优化
所谓无规矩不成方圆，任何事物的发展都有一定的流程规律，任何业务的开展都有其既定的流程，不管是线上业务还是线下业务。下面就来分享一下如何做好业务流程优化。
一、完整还原现有业务流程
任何业务的开展都有其既定的流程，不管是线上业务还是线下业务。即便是先前没有做过流程化的梳理，也必然存在相对应的流程，可以先基于业务现状，将其流程化地表达出来。在这个过程中不能加入自己的理解，也不能想当然地去画流程图，一定要和业务人员沟通、确认，最大限度地还原在实际运作的业务流程，否则容易忽略核心环节。
二、做优化设计时考虑业务场景
一提到互联网，会让人想到一个概念叫“去中间化”。“去中间化”本身并没有错，它确实是互联网“链接”的体现，只是不能只考虑“去中间化”，也要考虑一下业务场景的合理性。所以很多时候优化业务流程并不一定就是缩减环节，还有可能是增加环节。有些环节是必然存在的，即便相同的业务，也会因为每个公司业务切入点不同，流程也不一样。所以不能以常态的业务流程设计方式去优化，更需要结合业务实际的需要，除非你可以推动业务按照你所设定的流程去变更。
三、考虑流程设计优化与组织设计优化的联动
正如前面所说，流程型的组织有利于业务流程的设计与执行，而功能型的组织设计对业务流程的设计与执行可能带来比较多的问题。华为采用的是流程型的组织设计，其组织设计与流程设计同步考虑，相互协调。从组织设计示意图中可以看出，其业务机构的设计，是以业务流程为依据的。业务流程需要信息、产品和交付，他们就设计了信息部门、产品部门和交付部门。从流程设计示意图中可以看出，他们的业务流程以客户为中心，是从客户中来，到客户中去，不断循环。在业务流程的循环过程中需要完成一系列的流程任务。这一系列的流程任务分别由组织机构中的某些部门、某些人员承担，而这些部门和人员则是在公司领导的统一指挥下进行工作的。
如何做好业务流程优化2
在建立并且规范了流程以后，如果没有专门的人员负责，优化或者规范后的流程的效果是无法保证的。管理流程的核心在于企业中要有人来负责流程这个事情，能够督促业务部门将流程贯彻起来，当业务变更时，流程也能及时变更，并探求业务的创新与流程创新相互促进。流程专员就是这样一种角色。
如何做好业务流程优化3
流程优化是指业务随着企业的发展不断更新、完善，如产品的质量、产品的性能及服务等，各个方面都要不断的优化，才能让企业在市场上保持不败的竞争力。所以，企业想要保持发展，就必须不断的进行流程优化。
企业流程得不到优化会出现哪些情况
1、无法检验企业组织结构与现有流程是否匹配
2、现有流程设计与实际执行力不符合
3、企业环境发生变化与现有流程不适应
流程优化对企业的意义
1、可以明确企业目前存在问题和流程优化的目标，进行优化流程，明确员工职责，流程优化的目标，明确优化的整体方向等。同时，和流程相关负责人沟通好责任，提高企业的市场反应能力和竞争能力。
2、明确业务流程运作情况以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性。同时，与流程相关运作部门间形成共识，确保流程可行，减少企业成员之间扯皮推诿、职责不清、执行不力等情况，从而让企业运行有序、效率提高为目的。
3、通过不断的优化流程，使之与企业业务发展相适应的优化方案，并得到各方的认同和共识，更快的增长企业经济。
做好流程优化的3个成功关键因素
1、对现有流程进行扩展
2、不同业务设置不同流程
3、对同一流程设置多条路径
基于流程的绩效考核
流程管理如果缺乏考核导向的牵引与配合，推进的难度会很大，主要有如下问题：
1、考核部门导向，考核以部门工作为主，对于内部客户的需求不太关心，跨部门协作难度大。
2、对流程绩效缺乏管理，设置目标后也没人关心。
3、流程运行中发现问题得不到足够重视与有效整改。
4、流程优化没有动力机制，基本是处于被动参与状态。
要解决这些问题，必须将绩效考核引入流程管理体系。流程绩效管理是对企业商务经营活动的动态管理，通过对时间、成本、质量与风险等关键业绩指标分析，能够及时反映企业经营状态，检验企业经营策略与业务流程设计的合理性，实时提出优化建议。流程绩效管理的优势在于，可以按照企业战略发展规划制定具体实施的量化目标，并通过客观的数据采集与加工来体现公司的实际运营状况，并针对检测结果做出及时调整，从而更好地实现企业战略规划。基本流程的绩效考核主要有如下几个指标：
（1）时间指标。在企业整体流程层面，时间指标主要是指订单完成时间，即企业在接到顾客订单之后，安排原材料采购、生产加工、物流配送、指导向顾客提交合格产品等一整套过程所需要的时间。通过任务分解，则可针对每一环节派生出分环节时间指标。
（2）成本指标。综合运用财务会计手段及管理会计手段，监督企业在价值创造过程中人、财、物等经营要素的使用状况，尤其是运用会计手段、采用直接成本核算方式对企业主要的资源消耗环节进行重点监控，力求通过优化流程、节约资源来降低成本。
（3）质量指标。企业内部各个环节向下游传递的物品是否符合要求反映了企业内部的质量控制，是否能向顾客提供符合要求的产品或服务代表了企业外部的质量水平。
（4）风险指标。主要包括财务风险和市场风险，其中财务风险是指企业现金流和支付能力、资本周转率、投资回报率等一系列财务指标，市场风险主要是指企业的销售数据与发展趋势等。
将以上四方面关键指标作为企业定量化业务流程管理的主要手段，可以使企业随时掌握内部的经营状况，并透过一系列表象发现企业实际运行状况的因果关系，其优势在于监督控制过程的实时性和持续性，是对企业全环节的动态流程管理。
理顺流程管理中的几张“皮”
很多企业都建立了ISO9001管理体系，覆盖了人力、设备、工作环境、采购、产品开发、生产等众多环节。但是ISO9001并不是企业管理的全部，因此企业还会根据各种管理需要建立诸如企业内控体系、供应链管理体系、设备维护管理体系等。同时为了持续提高竞争能力，企业还会不断的吸纳和应用各种新的管理理念与方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束而给企业留下一套套新的管理流程，也就是所谓的.一张张“皮”。
事实上，不管企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业的业务流程都只能有一套，企业的业务人员在工作时只要严格按照这套流程中所规定的的要求开展工作即可满足所有管理体系的要求。也就是说这几张“皮”应合为一张“皮”。在企业内部实现三个统一：即建立统一的信息化的业务流程管理平台，采用统一的信息化业务流程描述语言，设立统一的业务流程管理部门。
